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过客

求购临床批件、新药证书

2007-10-20 8:54:00

未回复

标题：求购临床批件、新药证书

给版主的悄悄话...

zdl

应聘

2007-7-12 16:58:00

已经回复

标题：应聘

我是一名明年即将毕业的重医的在读硕士研究生,研究方
向是药物制剂的生物利用度和药代动力学。曾有近5年的
制剂研发经验。我想应聘贵公司的制剂研发岗位，不知贵
公司是否需要？

版主回复：[]
请将简历发往cprihr@cpri.com.cn，谢谢！

harb

一个经典的培训故事

2007-3-30 16:23:00

未回复

标题：一个经典的培训故事

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥
每天都是不够的。
　　一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是
乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一
天。
　　后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强
权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，
搞得整个小团体乌烟障气。
　　然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委
员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
　　最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其
它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少
的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家
快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
　　同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风
气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问
题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚
懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问
题。

yar

请问贵单位何时招收应届毕业生

2007-1-24 12:52:00

已经回复

标题：请问贵单位何时招收应届毕业生

我是应届硕士研究生(药化专业)马上就要面临找工作了,
但我是在外地就读,以后想要在重庆发展,所以想知道贵单
位何时开始招聘这类应聘者以及具体操作流程和要求?
盼赐复,谢谢

版主回复：[]
您好！我公司有新药研发人员的需求，请将详细简历发往邮箱
cprihr@cpri.com.cn或致电人力资源主管文老师：023-62505966-802

wilma

请问贵公司需要有机化学专业的博

2006-12-3 1:54:00

未回复

标题：请问贵公司需要有机化学专业的博士吗？

请问贵公司需要有机化学专业的男博士从事新药开发的工
作吗？

ray

求职

2006-9-29 22:12:00

已经回复

标题：求职

请问贵单位今年是否需要药物化学专业的硕士研究生?盼
赐复.我学的是药物合成方面

版主回复：[]
您好！我公司有药化专业人员的需求，请将详细简历发往邮箱
cprihr@cpri.com.cn或致电人力资源主管文老师：023-62505966-802

唐先生

新药品注册部门的电话

2006-6-22 16:06:00

已经回复

标题：新药品注册部门的电话

给版主的悄悄话...

版主回复：[]
请致电：023-62505976

lin

加强午餐质量

2006-3-24 9:10:00

未回复

标题：加强午餐质量

最近午餐吃的都是儿菜,我们都戏称是儿菜大餐了.午餐质
量越来越差,强烈建议换掉现在的这个餐馆

武生东

贵单位对药理方向的专业有无需求

2005-12-10 22:19:00

已经回复

标题：贵单位对药理方向的专业有无需求

我是肿瘤药理研究生,熟悉肿瘤药效学试验,可以独立开展
此方面的工作.此外也熟悉药物安全性评价,参加所在单位
的GLP建设,想去贵单位谋一份工作.

版主回复：[]
请应聘人士将详细简历发往邮箱cprihr@cpri.com.cn或致
电人力资源主管文老师：023-62505966-802

其实

求职！

2005-11-26 21:16:00

已经回复

标题：求职！

真诚的希望能加入贵公司，但是不知道贵公司今年是否要
药物分析的硕士研究生！盼复，谢谢！

版主回复：[]
请应聘人士将详细简历发往邮箱cprihr@cpri.com.cn或致
电人力资源主管文老师：023-62505966-802

代小霞

求职！

2005-11-25 13:48:00

未回复

标题：求职！

真诚的希望加入贵院，但不知道贵院今年是否需要药物分
析的硕士？盼复，谢谢！

xuexi

塑造员工习惯来打造企业文化

2005-8-31 14:40:00

未回复

标题：塑造员工习惯来打造企业文化

塑造员工习惯来打造企业文化
http://www.jobcn.com 2005-08-31

　　一个企业有两个轮子，一个是制度，一个是企业文
化。制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的，甚
至要去稽核的项目；而企业文化则是无法形之于文的。如
果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是企业文化。一般
来说，所有的管理问题在找不到答案的时候，就被归结为
企业文化。对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、
可操作性的方法。

　　所以，从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门
道，那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。因为习惯
就是企业文化。

从习惯入手做好团队工作

　　习惯是企业文化，企业的管理者要学会从企业文化、
从习惯入手去为自己的团队工作，只有先落实了这个入手
点，其他的管理理念和方法才有可能奏效。

　　企业文化和习惯就像一辆汽车的惯性一样，假设你要
去推动一辆没有发动机的汽车，因为惯性很大，根本无法
推动它。所以，习惯不改变、企业文化不改变，企业的管
理者特别是新任的管理者就无法对团队进行有效管理。

【案例】某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁
断，这两个经理一个是生产模具的，另一个是使用模具
的。两个经理各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一
个则说：“你给我送过来。”

　　这个外资企业的老板对这两位经理说：“你们先回
去，一小时以后我来帮你们拉。”言外之意是一小时以后
两个经理都不必呆在公司了。

　　类似情况在很多企业都存在，这其实就是一个企业文
化或者说员工行为习惯的问题。

　　人们对这个案例的认识不尽相同，有人认为应该先确
定一种制度，还有人认为对那两位经理应该各打50大板，
甚至还有人认为“拉一次没关系，但是拉一次就永远是我
的部门来拉了”。

　　第三种看法被许多管理者所接受，“拉一次没关系，
但是拉一次就永远是我的部门来拉了。”听起来很像一句
名言——做一次好人容易，做一辈子好人比较难；做一次
雷锋容易，做一辈子雷锋就比较难。但是二者表达的意思
可谓截然相反，前者是躲避责任的观点，后者则是号召人
们承担责任。

　　对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯，当我
们没有去检讨的时候，一般都认为是对的，而其实却可能
是错的，这就是一种似是而非。比如“拉一次没关系，但
是拉一次就永远是我的部门来拉了。”这个观点就是错误
的。看起来也没有错，但它的真实意思其实就是“多干活
就是倒霉、多干活就是吃亏”。这是一种懒惰的思想，一
种逃避工作和责任的思想，很显然是错误的。

　　要是一个企业有太多类似这样的错误观念，这个企业
就没法管理。很多职业经理人新到一个企业却无法开展工
作，固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的
因素的影响，但其对企业文化的把握也是其中一个很重要
的因素。

　　“秀才遇到兵，有理说不清。”一个职业经理，即使
曾在跨国公司工作过，即使有非常多的经验，来到一家新
公司之后，如果不能从员工习惯，从这个公司的企业文化
去了解事件背景，也很可能既不能解决问题，又不知道从
哪里去解决问题。

　　从这里我们还看到：

　　（1）制度不能解决所有的问题：“智者千虑，必有
一失。”

　　（2）制度也不需要解决所有的问题：总经理没有兴
趣去为二人定制度，你的工作心态不可以改一下吗？换一
下心态，二人就“搞定了”。

　　（3）在工作的“中间地带”，每人主动往前半步，
团队力量就形成了。反之，就会“一个人是一条龙，一群
人是一群虫！”

　　（4）这就是一个人的工作心态、工作作风，对一个
群体、企业来说，那便是“企业文化”。

　　（5）请别以为这是唱高调：那些求职面试的人，你
问他“能吃苦、工作积极吗？”他说“绝对！”——你以
为进了公司，就不可以“炒你鱿鱼”？

共同的习惯越多，企业越好管理

　　企业还可以被比做一个金字塔，金字塔有两面，一面
是制度，我们把它叫做阳面；一面是企业文化，我们把它
叫做阴面。不管是阳面还是阴面，都要有一个建设的过
程。

　　制度分为两层，最下面的一层是写出来的制度，然后
往上是没写出来的制度；企业文化也是一样，分为没有共
识和共识两部分。比如说一个企业开会的时候或者吃饭的
时候，有些话在有些公司是不可以说的，在有些公司就可
以说，那就是因为企业文化不同。在不能说的公司，他们
有共识——即这种观点是错误的，10个人当中8个人都知
道它是错的，所以这种观念一般就不敢再说了。

　　已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识
的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。用金字
塔来表示，就是处在底层的共识越多，上面的自由的、似
是而非的不确定就越少，这个企业管理起来就越容易。正
像一个职业经理人，到达一个新企业之所以会出现秀才遇
到兵的情况，就是因为不确定的部分太多。

　　作为职业经理人，对于企业文化如果没有一种觉醒、
一种分析，没有从一种高境界来看待企业文化，这个职业
经理人可能就会是盲目的，就不能去操作它，也不能去改
善它。所以，在这个意义上说，好的习惯、好的企业文化
就是生产力。

八个与企业相关的行为习惯

　　◆追求效率

　　有些员工有一个错误的观念，那就是好像自己手上的
工作越多，在公司存在的价值越大。要做的东西在桌上堆
了一大堆，会让这些员工觉得很有成就感。

　　外资企业是非常讲究效率的。它不需要一个部门经理
或者一个管理者整天一副很忙的样子。你的主管或者你的
老板，如果看到每一项工作交到你手上，你很快就把你手
上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力的象征，就会
认为你是干将的代名词。

　　我们以前也许是受大锅饭的影响，总觉得手上工作堆
得越多，桌面上放满乱七八糟的东西，就会显得自己很能
干，但是在外资企业，你的桌子越干净越利索越好。

　　◆主动回话

　　在国营企业，往往是交代一项工作之后，老板要问下
属要结果。但是在跨国公司，如果我交代给你一项工作，
你主动来回话，我就会给你加分；如果等到我来向你要结
果才回话，这项工作就要给你扣分，甚至扣到这项工作白
做了。

　　◆恭敬

　　恭敬主要是一种做事细致周全的态度。比如写报告，
在一个没有规范化作业的环境中，我们的很多干部习惯于
跟自己的主管作口头汇报，即使是有什么建议的时候也是
用口头表达。但是，在外资企业，你的主管很忙，他希望
你将报告或建议诉诸于文字，直接用书面报告来给他汇报
工作。原因有两点：其一，你去找他汇报或提建议的时
候，可能他正好在思考别的问题；其二，口头汇报容易遗
漏信息，因为主管不能保证可以将你的建议都存储在他的
脑子里。

　　主管往往非常重视书面报告，因为他随时可以查阅，
这样，你的建议他永远不会忘记。

【案例】小茅在一家外资企业中做老总秘书，她曾经给老
总提交过一份推行电脑的书面建议报告。这份报告半年以
后还放在老总的桌上。

　　老总的桌上一直放着未处理的事项，他出差一趟或从
外面回来，小茅就会把里面最重要的报告抽出来全部浏览
一遍，然后将它们放在面上，马上处理。半年也就是100
多天的时间里，老总每天翻他的这些资料，但是在这个过
程当中，他并没有把小茅的报告扔掉。其中的原因就在于
我们做事本身的那种恭敬心或者叫敬业到位的那种习
惯。

　　◆上司也需要你的跟踪

　　以前有很多干部，在做某件工作、提某个建议或者遇
到什么困难时就跟老板汇报，汇报完了，就认为自己没事
了。其实，这种观念是非常错误的。原因在于：第一，老
板比你忙，甚至于很多老板一个小时可能会相当于你200
个小时，在这样的情况下，你耽误老板半个小时就意味着
你要花100、200个小时去把一项工作做好；

　　第二，老板很忙的时候，他需要你去张罗这件事，需
要你去跟踪，甚至于连他要配合你的事情也都要你去跟踪
他。

　　因此，如果认为向老板做完汇报就没事了是非常错误
的，你要跟踪到底，甚至连老板也要你去跟踪。

　　◆得理不饶人

　　我们以前习惯在同事之间保持一种温情浪漫的关系，
但实际上在工作的交接当中，一些工作需要对抗，甚至于
需要把界线划分清楚，所以，外企就强调要当仁不让，而
且得理不饶人。

　　在外资企业，如果你真能做到得理不饶人，你的上司
就会非常欢迎你，因为你的认真意味着结果的产生，这样
老板那边的管理力度就可以小一些。有些工作如果你让主
管来协助你或让另外一个部门做，都是可以的，但是却都
不是好方法。因为，你自己的力量可能推不动另外一个部
门，如果你要通过主管叫他做，在某种意义上你的行为就
是动用了老板的“存款”。因为老板或者你的主管的那种
权威和信用与银行的存款一样都有一个数额，你最好不要
轻易动用他的存款，而是要设法增加他的存款，这才算是
你的本事。

　　◆官本位和事本位不同

　　在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个
人就有权利或说有权力。在外资企业，职位高没有用，如
果这件事情是你该做的，你就得做。不能说类似“你的职
位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。

　　否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在
外资企业生存。这就是官本位。

　　事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如
果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不敢阻拦
你。

　　跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为
习惯都是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味
着整个效率、客户对整个公司的满意度，整个效率和客户
的满意度就是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基
础。

　　◆主动一点

　　管理者要想把自己的企业做大，就要学会主动与别人
抢活做。只有积极主动地参与竞争才能获得成功。如果总
是对工作推脱，根本无法使企业强大起来。

　　◆全局观念

　　全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，
管理者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己
斗。

　　局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一
些无聊之事一争短长，还不如抓住时机迅速发展。

cpri

请应聘人士注意

2005-7-27 11:38:00

未回复

标题：请应聘人士注意

请应聘人士注意 [已审核]
请应聘人士将详细简历发往邮箱cprihr@cpri.com.cn或致
电人力资源主管文老师：023-62505966-802

马晓燕

请问贵单位是否有《中国医药统计

2005-7-22 18:28:00

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标题：请问贵单位是否有《中国医药统计年报2004》

给版主的悄悄话...

版主回复：[]
我们没有你需要的《中国医药统计年报2004》，非常抱歉！

李

药用胶囊肠溶胶囊结肠溶胶囊

2005-5-13 12:59:00

未回复

标题：药用胶囊肠溶胶囊结肠溶胶囊

      潮州市强基制药厂专业生产药用空心胶囊二十多
年，置力于新材料、新工艺、新产品的研究开发与生产应
用，拥有多项专利技术，普通肠溶空心胶囊和结肠溶空心
胶囊是主导产品，以质量稳定可靠成为国内多家医药集团
指定供应商。如有需要请联系李先生13827309890.
       网址:www.medicinal-cn.com
       网络实名:    强基          肠溶硬胶囊

熊思沁

我也来求职！

2005-4-2 12:17:00

未回复

标题：我也来求职！

我是武汉大学药学院药物化学专业04级毕业生，志与从事
新药开发工作，尤其是新药的合成。

王东

重庆大学制药工程专业

2005-3-28 22:39:00

未回复

标题：重庆大学制药工程专业

大家好！我是重庆大学制药工程专业的学生。
明年毕业，希望在此多了解一些制药行业的情况。
请大家多多关照！
本专业培养目标是培养具备化学、药学、制药工程学等方
面的基本理论、基本知识和基本技能，
具有从事化学药物的筛选与研制、生产工艺研究、工程设
计、生产过程与产品质量控制及生产管理的基本能力。
能够在医药、农药产品生产、生物化工、新药研制及药品
营销等部门从事科研开发、
科技管理、医药研究与设计、生产技术管理以及生产工艺
等方面工作的富有创新精神和实践能力的复合型高级工程
技术人才。
同时培养学生具有人文科学、经济管理、社会学等方面知
识和良好文化修养及健康心理素质的全面发展的高素质人
才。

陈波

我想贵公司能给我一次应聘的机会

2005-3-9 14:03:00

未回复

标题：我想贵公司能给我一次应聘的机会

您好！我是重庆工商大学04届的毕业生，我学的是化工制
药，我想应聘贵单位的新药研发人员，我已经把我的详细
资料寄到贵单位的人力资源邮箱里去拉，请贵单位能给我
一次面试的机会，谢谢！

yangxiaoch

行业数据库的使用权

2005-2-17 14:36:00

已经回复

标题：行业数据库的使用权

网管老师:
你好,我是一名药物化学专业的在读硕士研究生,请问
我可以获得你们医工院行业数据库的使用权吗?谢谢!

版主回复：[]
你好！我公司的在线医药数据库实行会员制服务，具体情况请与情报信息知识
产权中心樊主任联系。E-mail:cpriinf@cpri.com.cn　Tel：023-62505966-811

xuexi

管理故事：黄蜂与蚂蚁

2005-2-16 11:50:00

未回复

标题：管理故事：黄蜂与蚂蚁

有人曾作过这么一个实验，把七八只黄蜂同时关进一个密
封的小木箱里，几天以后打开木箱，发现木箱的四壁多出
了七八个小洞，每个洞里各有一只死去的黄蜂，而这些小
洞，最浅的也已超过了木板厚度的一半……

　　有人发现过这样一个现象，因洪水撕开了江堤，平地
成了汪洋泽国。一个黑球正顺着波浪漂过来，虽然一沉一
浮，但这个黑球最终还是向着岸边漂来。原来这是一个小
足球大小的蚁团，黑乎乎的蚂蚁，密匝匝地抱在一起。蚁
球靠岸了，然后一层层分开，它们奇迹般地战胜了洪流，
逃过了一场劫难。

　　大黄蜂和小蚂蚁相比，可谓强大威猛，但为什么黄蜂
最终全军覆没，蚂蚁却能死里逃生？原因就是，在大难临
头的时候，前者只会各自为政，一味地逞匹夫之勇，以个
人的力量去与危险抗争，当然无法化险为夷；后者则正好
相反，面对险境，它们立即汇合一起，抱成一团，形成一
个蚁球，利用集体的力量和智慧，与惊涛骇浪搏斗，终能
“冲出亚马逊”，劫后余生。

　　黄蜂和蚂蚁的故事给了我们这样的启示：对一个企业
来说，一种团队精神要比精英意识更为重要，更有价值。
在危难关头，往往最终帮助企业步出困境的不是那些各自
为政的精英，而是一个坚强、勇敢、精诚、合作的集
体。

来源：中国人力网

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